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L’amore è la risposta, ma mentre si aspetta la risposta, il sesso può suggerire ottime domande

— Woody Allen

H-ACK: cosa ho visto e cosa ne penso

Scritto da Mushin alle 14:17 del 19/05/2014

Sono le 12:00 e mi sembrano le 18:00. Sto ancora abituando il corpo ad un ritmo più normale dopo oltre 40 ore di veglia ininterrotta. Il weekend l’ho infatti passato in H-Farm partecipando all’hackathon (o maratona di hacking) relativa al settore automotive: l’H-ACK Auto. Dopo averne sentito tanto parlare ho deciso di farmene un’idea più da vicino nel modo migliore possibile: partecipando.

Che cos’è un’hackathon? E l’H-ACK?

L’evento ha coinvolto brand dell’automotive (Texa, Jeep, Smart) e ragazzi di tutte le età (ma appartenenti soltanto a queste tre categorie: Designer, Sviluppatori, Marketer) radunatisi appositamente in H-Farm per lavorare ai brief rilasciati dai brand. Ciascun partecipante si aggrega in team su base volontaria e questi team costituiti sul momento scelgono a quale brief lavorare nelle successive (e spesso ininterrotte) 24 ore. Sì, lo so: una maratona di hacking ti fa venire in mente una stanza piena di nerd con laptop a riga di comando. E invece la minimalista serra di vetro che ci ospitava era piena di mac e molto poco di sviluppatori. Perché l’hacking (se ancora nel 2014 ci fosse bisogno di ribadirlo) è un metodo creativo con una chiara connotazione culturale. È vero: nasce fra sviluppatori (o meglio: programmatori) ma prescinde oggi il contesto di nascita e si afferma come identità culturale e produttiva (consiglio al riguardo il buon libro di Pekka Himanen)

Premessa: perché ho deciso di partecipare

Ho deciso di partecipare perché le maratone di hacking riguardano una domanda che mi appassiona molto. Esistono forme di organizzazione della produzione collettiva alternative alla gerarchizzazione funzionale? E se sì: queste forme possono reggere il confronto con i livelli di performance che l’organizzazione gerarchica è comunque in grado di garantire? L’organizzazione gerarchica e funzionale, tipica ad esempio del mondo da cui provengo, è una forma di organizzazione nata nel contesto della fabbrica. Ce ne lamentiamo tutti: genera steccati, silos, richiede personalità docili e tendenzialmente statiche. Attira personalità prevaricatrici e conservatrici. Eppure resta a tutt’oggi la forma di organizzazione collettiva dominante, senza che esistano modalità alternative che possano seriamente metterla in difficoltà. E non considero le start-up, i free-lance o gli atelier artistici. Neppure i collettivi: sono forme interessanti ma che presentano evidenti limiti di scalabilità. La prima cosa che fa una Start-Up (dopo la fase di Start-Up) è proprio dotarsi di una gerarchia funzionale. Il ciclo di vita di queste realtà è spesso brevissimo: sono portatrici di innovazioni dirompenti e se non vengono comprate (da qualcuno di grande e strutturato gerarchimente) diventano necessariamente esse stesse delle realtà grandi e gerarchizzate perdendo la carica innovativa (insieme spesso alle persone innovative e agli spazi di innovazione). È un processo che sembra inevitabile: sono bravo e ottengo attenzione e risorse sulla base di una promessa. Queste risorse e attenzioni non sono però gratuite e per ripagarle sono costretto a crescere per generare più valore di quello che ho assorbito (aumentato dal fattore di rischio accettato dal capitale). Ma crescendo aumento la mia necessità di risorse e la mia complessità interna. Ed ecco che il finale appare inevitabile: sono costretto a cercare nuove fonti di valore (nuovi investitori o un modello di revenue) e a strutturarmi per non perdere produttività e gestire il caos. Eccoci comunque al peggio della forma gerarchizzata-funzionale: direttori di business unit, deleghe che creano infinite catene di riporto, un capo supremo interessato non al prodotto ma a quanto questo migliori i fogli excel da presentare a chi ha investito risorse nella società. E così ecco che il mezzo (la struttura gerarchica-funzionale) per raggiungere un fine (generare valore) diventa fine esso stesso: la struttura che vive non per produrre valore ma per tenere in vita sé stessa (e i suoi membri piazzati nei punti-chiave) sviluppando avversione al rischio che invece è tipica (e necessaria) nei contesti ad alta innovazione.

Non è che mi importi dell’innovazione. Anzi: credo che se ne parli troppo: nella vita come nel business l’innovazione conta tanto quanto la capacità di conservazione. Però a contesti innovativi è spesso associata  la carica di umanità e solidarietà produttiva, divertimento e condivisione che i contesti pieni di regole tendono a non avere. Lì spesso il mezzo diventa fine e l’uomo è solo un ingranaggio: più è prevedibile, meglio è. E questa è la seconda ragione che mi ha spinto a partecipare: dopo la mia uscita dal gruppo Mondadori mi sto interrogando sulla possibilità di organizzare la creazione di qualcosa (qualsiasi cosa) senza ricorrere a modelli gerarchici spesso disumani (nel senso di non costruiti tenendo conto del singolo essere umano) o peggio nel loro opposto: i modelli di realtà costruiti attorno all’ego di una singola personalità carismatica che non imposta necessariamente una gerarchia funzionale ma che esercita la disumanizzazione attraverso una dittatura culturale*.

Terza e più importante motivazione: uscire dalla comfort zone. Mi mancava entrare in un contesto dove i successi passati non contano perché si riparte da zero, tutti allo stesso modo. Tutti necessari a tutti: perché la performance è di gruppo. Mettendosi in gioco con sconosciuti. Condividendo la passione per lo studio di un problema e l’arricchimento per il confronto con punti di vista differenti. Sopratutto per me e per il mio percorso personale di apprendimento: sono molto scarso in tutto ciò che è «fare le cose insieme ad altri» perché preferisco la solitudine quando lavoro a qualcosa e tendo a costruirmi serenità attraverso il controllo. Quindi mi andava di crearmi un po’ di sane difficoltà in un ambiente altamente caotico (nel senso di complessità incontrollabile da un singolo).

Com’è stato?

Credo che questa sia la parte più irrilevante di questo lungo post. Ad ogni modo: molto bene. Ho conosciuto persone nuove, condiviso con persone meno nuove, mi sono arricchito nell’ottica dell’hacking cioè cercando di affrontare i miei limiti soliti comportandomi in maniera insolita. Insomma: come direbbe qualcuno, sono tornato con il bagaglio più carico dell’andata. E non è tutto sonno accumulato.

Che cosa penso

Punto 1: briefing. Il brief è la parte fondamentale di qualsiasi lavoro creativo. Serve a mettere bene a fuoco il problema, la richiesta, le risorse e i vincoli. Ho spesso sostenuto che le aziende i brief non li sappiano scrivere semplicemente perché spesso non vogliono mettere ben a fuoco il problema. E non sanno comunicarlo. In un evento di hacking con tempi molto compressi centrare bene il brief è ancora più importante. La modalità adottata per l’evento è vincente: un pre-brief inviato prima dell’evento, un brief vero e proprio durante la giornata e delle sessioni intermedie durante lo svolgimento della competizione. Anche il lavoro d’agenzia beneficierebbe in fase di gara di una modalità di questo tipo. Non soltanto del rapporto continuo con chi decide poi delle proposte, ma anche di una relazione in carne ed ossa. I problemi restano gli stessi affrontati anche dalle agenzie:

 

Punto 2: casualità dei team e performance. Questo è il punto più curioso. Le organizzazioni gerarchiche hanno un respiro ampio e la possibilità di costruire bene i gruppi. Ma sono meno flessibili, soprattutto circa la rottura dei gruppi (e conseguenti riaggregazioni). Un’organizzazione nata sul momento, in vista di un fine di breve periodo è essenzialmente guidata da logiche funzionali (chi sa fare bene cose) in cui la contrattazione fra pari non è distorta da dinamiche esterne al gruppo. È chiaro che i gruppi migliori a livello di output avevano anche delle ottime competenze al proprio interno. Soprattutto legate alla prototipizzazione. La cosa più interessante è che i migliori gruppi erano chiaramente pre-formati almeno per il 50-60% persone che si conoscevano già. In così poco tempo (24 ore) i costi di gestione e conoscenza reciproca impattano drammaticamente sulla performance. Il tempo che impiego a convincerti che puoi fidarti di me sul tema ‘interfaccia’ è tempo che devo sottrarre alla produzione dell’interfaccia stessa. Quindi in realtà la casualità del team non è un valore aggiunto. Il vero valore è la contaminazione: un nucleo rodato di competenze e relazioni che si apre a prospettive nuove (e quindi nuovi equilibri) portati da elementi estranei al gruppo. Un nuovo gruppo che nasce non per combinazione casuale (e dunque cambiamento radicale) ma per apertura al nuovo. Un nuovo che non è totale, ma che può generare mettere in crisi equilibri esistenti.

Quello che mi porto a casa: la contaminazione è un punto che importerei dentro una struttura organizzativa stabile: tende ad eliminare le rendite di posizione sia rispetto alle conoscenze acquisite sia rispetto alle persone che occupano le posizioni-chiave e che non vengono più sfidate.

Punto 3: selezione. La presentazione delle idee e dei prototipi in 3-6 minuti è molto limitante. La validazione di un’idea è un processo complesso che richiede tempo. Il meccanismo dei pitch è tipico della cultura americana e ne evidenzia la superficialità di approccio. È vero: il pitch serve solo a far scattare la curiosità e dunque è un inizio e non una fine. Però ciò è un meccanismo che funziona bene su temi legati ad oggetti, e meno su lavori legati all’idealità. Il giudizio delle idee risente troppo del modo in cui queste vengono esposte. Il rischio è che ottime idee non arrivino alla fase due perché non sono in grado di catturare sufficiente attenzione. Il meccanismo di selezione basato sulla reputazione e sulla valutazione comparativa è molto fragile.

Quello che mi porto a casa: le scelte importanti richiedono tempo. E questo non si può modificare. Il confronto veloce con punti di vista differenti sulla stessa tematica è però fondamentale per arricchire la prospettiva di chi decide. È una fonte pazzesca di pensiero laterale. Persino l’errore lo è: se qualcuno interpreta male il brief si addentra comunque su un terreno che può aprirmi nuove considerazioni. Per il solo fatto che io quel terreno non l’ho affrontato.

Punto 4: output. La prototipizzazione è fondamentale. Nel mondo in cui viviamo oggi l’attenzione è un bene raro. Il prototipo da’ forza all’esposizione di un’idea perché offre un momento di interazione all’interlocutore che garantisce maggiore attenzione e memoria. Saper fare una cosa però non è sufficiente: occorre saperla presentare. E quindi anche saper individuare le priorità rispetto alla ‘vendibilità’ dell’idea e saper attribuire le giuste priorità. Un’interfaccia graficamente più accattivante è più importante di una funzione in più, rispetto alla vendibilità in poco tempo di un’idea.

Quello che mi porto a casa: Noi siamo definiti dalla nostra faccia prima che dal nostro nome. Motivo per cui spesso non mi ricordo come ti chiami, ma mi ricordo di averti incontrato. Le organizzazioni del futuro avranno bisogno di accedere a metodologie e tecnologie di prototipizzazione rapida. Sia per attrarre sostegno interno verso lo sviluppo di cambiamenti, sia per vendere meglio all’esterno. In quest’ottica il mondo dei maker e delle stampante 3D sta portando la prototipizzazione tipica dell’analisi consulenziale anche nel mondo degli atomi.

Punto 5: ingaggio. Ho visto persone fortemente motivate ed ingaggiate. Roba che le agenzie si sognano. Roba che le aziende si sognano. L’ingaggio e la peer-review sono strumenti secondari nelle organizzazioni gerarchico-funzionali mentre sono la linfa degli eventi auto-organizzativi come l’H-ACK. E funzionano molto bene anche senza qualcuno responsabile per la pianificazione e il controllo. A patto che ci sia reale ingaggio verso l’attività e il fine.

Quello che mi porto a casa: Il livello di outuput è comparabile a livello qualitativo. Esperti pagati da una parte e appassionati ingaggiati dall’altra. Ma indovinate chi torna a casa più felice? È davvero così difficile trovare un equilibrio fra questi due mondi? Secondo me no e questa esperienza me lo ha confermato.

Funziona all’H-ACK ma non funziona nel mondo reale.

Non sono d’accordo. Il mondo reale esattamente come l’H-ACK è fatto da persone. Quello che fa compiere grandi cose all’H-ACK può fare lo stesso fuori dall’H-ACK. Si tratta di capire come.

L’H-ACK è un furto di creatività a danno dei partecipanti.

Prima di partire per l’H-ACK si discuteva con cinismo del fatto che eventi di questo tipo sono utili alle aziende ma non ai partecipanti. Perché regalare il mio tempo e le mie conoscenze per risolvere gratis il problema di qualcun altro? Un qualcun altro (le aziende) che possono pagarmi per avere da me soluzioni. Facendo l’H-ACK mi sono reso conto che è vero. Il contrario. Questi eventi servono ai partecipanti più che alle aziende. Creare è un atto che migliora la vita di ciascuno a prescindere dall’esito della creazione. Quando avrò finito questo post il benessere non dipenderà dalla sua pubblicazione. Ma dalle ore che ho passato ragionando per scrivere. Questi eventi servono agli appassionati per esprimere passione, ai ragazzini per imparare a fare, agli esperti per uscire fuori dalle proprie convinzioni e sfidarsi. Chi dice il contrario dovrebbe prima provarne uno. Io per primo riconosco che spesso il progredire dell’esperienza consolidata dai traguardi tende a togliere entusiasmo. Un antidoto c’é: buttarsi nella mischia dimenticandosi di sé. Le aziende si portano a casa delle belle idee, spesso prototipi. Ma non ci possono fare nulla: sono idee senza validazione, che non tengono conto del mercato ma soprattutto del contesto e della cultura aziendale dentro cui dovrebbero essere impiantate. Le persone che le hanno create potrebbero non essere per nulla interessate a svilupparle in azienda. Il vero valore che un’azienda acquisisce è la possibilità di vedere prospettive nuove. Anticipare cambiamenti esplorando nuovi punti di vista**.

L’H-ACK è una gara.

Capisco perfettamente che laddove parliamo di passione e motivazione troviamo anche delusione e rabbia. È umano. Soprattutto in un meccanismo come quello dell’hackathon, che è una competizione. Ma in realtà il valore non sta nella competizione ma nella condivisione. In questo senso l’H-ACK e gli eventi simili assomigliano più ai barcamp che ad una gara d’agenzia. È l’occasione per poter esprimenre la propria passione, condividerla. Le aziende e i brief sono solo un pretesto. Potremmo inventarceli di sana pianta. Sarebbe bello uguale. Anche senza premio finale. Perché il premio è ciò che porta alle slide e non l’applauso che viene dopo. Non è una gara e non dovrebbe essere vissuta come tale. Ok, questo lo dico io che ho un lavoro e ho passato un weekend come affronterei una vacanza. Ma dovrebbe essere così anche per chi l’ha usata come vetrina per sé e per le proprie idee. La vita è piena di occasioni. E spesso la capacità di coglierle dipende dalle delusioni e difficoltà che abbiamo affrontato in precedenza.

Inventare il futuro

Al di la del divertimento personale, osservare da vicino lo sviluppo del mondo H-Farm mi ha reso chiara una cosa. Le aziende sono strutturalmente incapaci di produrre innovazione significativa. Non è una questione di investimento. Ma di contesto e persone. La strutturazione gerarchica-funzionale a prescindere dalla declinazione specifica attira una tipologia di persone e ne respinge un’altra. Una categoria che non va d’accordo con le regole, che obbedisce volentieri solo ad un pari, che ama il cambiamento e gli stimoli nuovi. Questa tipologia di persone non può vivere in azienda e soprattutto non può essere gestita da persone che provengono da quella cultura. Chi inventa il futuro ha bisogno di un contesto opportuno e di confrontarsi con persone che siano culturalmente a cavallo fra i due mondi: quello dell’impresa e quello dei visionari. Incubatori e acceleratori non di imprese ma di persone. Ma soprattutto infrastrutture dove le aziende possono noleggiare risorse e persone per esplorare scenari divergenti da quello in cui hanno avuto successo e accelerare i miglioramenti di prodotto. Per essere meno impreparate al domani. Non è il futuro della tecnologia. È il futuro di una struttura organizzativa.

H-Fam come ecosistema di progetti (e quindi persone) d’innovazione (obiettivo: individuazione e retention dei talenti); Digital Accademia come luogo di formazione e cultura del cambiamento (obiettivo: sviluppo dei talenti); e lo sviluppo di di H-Fam come luogo d’incontro fra esigenze delle aziende  (obiettivo: brokeraggio dei talenti) rende chiaro che al centro di questa esperienza non c’è la tecnologia né l’impresa. Ma la persona e il talento.

Su cui sì, si può costruire una soddisfazione (misurata anche da introiti).

* Nota: non sto esprimendo un giudizio di valore dei due modelli in sé: dico solo che tendono ad essere disumanizzanti in due modi differenti. La gerarchia disumanizza rendendo l’uomo un atomo produttivo, disegnando confini e processi discreti laddove l’uomo è per natura ecosistema (e quindi molta complessità e poca separazione netta). La dittatura culturale è tale solo per chi non fa propria quella cultura. Quindi disumanizza solo chi non vuole (o non riesce) a vedere il mondo in un determinato modo. Si tratta di due modelli che funzionano a livello di output ma che sono longevi solo in funzione della propria capacità di reclutare all’esterno persone nuove per alimentare l’ingranaggio. Spesso piuttosto che sviluppare le risorse già acquisite queste realtà sembrano solo in grado di consumare. È la logica della fabbrica e non dell’agricoltura. È possibile una sintesi che riduca la disumanizzazione? Forse no. Ma mi va di cercare la risposta.

**In quest’ottica, ripensandoci, tendo a dare ragione alle aziende che affrontano eventi di questo tipo con brief/richieste ampi e poco definiti.

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